Секреты управления

Анатомия системного бизнеса

Серия «Секреты управления»

Инспекции, расследования, аналитика, или Как заработать имидж руководителя, которого невозможно обмануть

Часть вторая: Расследования

Обманываться рад,

обманутым быть тошно

В предыдущей статье мы рассмотрели основные принципы проведения инспекций. Теперь давайте поговорим о ситуациях, которые требуют проведения расследований:

Итак, расследования проводятся, если:

1. У компании минусовая рентабельность.

2. Приказы не выполняются, утвержденным регламентам не следуют.

3. Проект застопорился, и никакие ваши усилия и меры воздействия не могут сдвинуть его с мертвой точки.

4. Планы срываются, поставленные задачи хронически не выполняются, а действия по исправлению ситуации не приносят результата, не смотря на оказываемое вами давление и вкладываемые средства.

5. Недочеты, выявленные в результате инспекций, не исправляются в установленные сроки.

6. Имеет место резкое падение дохода.

7. Отчеты или доклады подчиненных содержат противоречия, а ваши попытки прояснить ситуацию не делают ее более понятной. В результате у вас появляется стойкое ощущение, что что-то здесь нечисто

8. Произошел резкий, неожиданный взлет дохода. Да, да, не удивляйтесь, это тоже повод для расследования. Любая ситуация - это следствие чьих-либо действий. Если доход неожиданно взлетел, вам необходимо найти, что именно к этому привело, и закрепить это официальными правилами.

Давайте рассмотрим это на примере: предприятие хронически срывает сроки отгрузок. Сверху спускаются приказы: «ускориться, увеличить». В ответ приходят отчеты о проведенных мероприятиях, но сроки по-прежнему срываются. Рекламации от контрагентов становятся жёстче. Генеральный директор на планерках мечет громы и молнии. Подчиненные оправдываются нехваткой квалифицированных рабочих, текучкой кадров, отсутствием качественного инструмента, и т.д. и т.п. Ситуация не улучшается.

Проведя инспекцию завода, мы обнаружили невероятный хаос на участке сборки. Помещение загромождали горы комплектующих, недоделанных изделий, каких-то коробок и черт знает чего еще. В таком беспорядке рабочим было крайне неудобно не то чтобы работать, но просто перемещаться по участку. На вопрос о причинах бардака исполнительный директор начинал жаловаться: «Понимаете, отдел продаж постоянно подкидывает дополнительные заказы, приходится работать в авральном режиме. Не до порядка. Я здесь скоро ночевать буду.» Если бы мы приняли за основу его данные, то наши рекомендации по исправлению ситуации свелись бы к следующему: «сокращайте объемы производства, берите меньше заказов, отказывайтесь от дохода». Вместо этого мы начали общаться с бригадирами и рабочими и двигаться по цепочке производственного процесса. И вот, что мы обнаружили: из-за того, что на каждое изделие существовало несколько вариантов конструкторской документации (далее КД), а также несколько спецификаций, имела место путаница при выдаче комплектующих со склада на участок сборки, а детали, поступающие с металлообрабатывающего участка, не всегда соответствовали требуемой комплектации. В результате, собрав половину изделия, рабочий мог обнаружить, что отверстия для крепления ножек не совпадали с отверстиями на кожухе. Когда такое происходило, конвейер останавливался, бригадир бежал к начальнику участка, начальник участка - в планово-диспетчерский отдел. Срочно проводили совещание, и, в зависимости от обнаруженной проблемы, принимали решение. Например, могли отложить сборку изделия до тех пор, пока не будут изготовлены соответствующие ножки, и приступить к сборке другого изделия, исходя из наличия готовых комплектующих.

Возник резонный вопрос: «А откуда такое количество спецификаций и КД?». Как выяснилось, такое разнообразие было вызвано тем, что снабжение не только постоянно срывало сроки поставок, но и привозило комплектующие, не соответствующие заданным параметрам, поэтому конструктора были вынуждены постоянно вносить изменения в документацию. Дальнейшее расследование показало, что неподходящие комплектующие привозились потому, что снабжение сидело на откатах. В то же время исполнительный директор не предпринимал никаких мер потому, что а) был в доле, и б) был заинтересован в существующем хаосе, так как совместно с начальником цеха и директором производства создал схему реализации, при которой до 20% всей производимой продукции уходило на сторону и продавалось за наличку, которую они клали в свой карман.

Что может помешать успешному проведению расследования?

Первое - это боязнь оскорбить сотрудника недоверием. Не бойтесь. Сотрудника, который занят работой и которому нечего скрывать, очень трудно обидеть.

Второе, и, пожалуй, самое проблематичное – боязнь разочароваться в людях и в первую очередь в тех, с кем вы давно работаете. Это также нежелание «мараться». Порядочным людям свойственно желание избегать зло. Но это же делает их легкими мишенями для всякого рода негодяев. Что тут можно сказать? Бизнес ваш – решать вам. Плохая новость в том, что рано или поздно тайное становится явным. Хорошо если не в результате краха компании.

Третье - вы можете столкнуться с тем, что сотрудники попытаются перевести ваше внимание на вас самих и вызвать у вас чувство вины. Например, вместо ответов на ваши вопросы, сотрудник начнет рассказывать, пуская слезу, как он вас ценит, как любит свою работу, которой отдает всего себя, и как ему обидны ваши подозрения. Или он может начать возмущаться: дескать, он, не жалея живота своего, денно и нощно…, а вы его отвлекаете. Не покупайтесь на это, просто добивайтесь ответа на ваши вопросы. Более того, если проводя расследование, вы вдруг почувствуете стыд или чувство вины, - вцепитесь в этого сотрудника мертвой хваткой, потому что это верный признак того, что у него рыльце в пушку.

Четвертое - обнаружив что-то и начав задавать вопросы, вы можете столкнуться с тем, что вас попытаются сбить с темы или запутать. В этом случае сотрудник будет отвечать на вопросы пространно, не по существу, постоянно пытаясь перевести разговор на другую тему, которая, как он знает, болезненна для вас. Или же он будет стараться втянуть вас в дискуссию на отвлеченные темы. В какой-то момент вы почувствуете, что запутались, и вы больше не хотите задавать вопросы. Вам захочется все бросить и уйти. Не поддавайтесь, продолжайте задавать тот же самый вопрос, не боясь показаться попугаем. Если сотрудник отвечает подобным образом, - поздравьте себя с тем, что вы на правильном пути. Если сотрудник юлит, значит он пытается что-то скрыть. Следите за мыслью? Сотрудник, которому нечего скрывать, на прямой вопрос: «На какую сумму закуплена оболочка?», ответит прямо: «На пятьсот тысяч». И все! Это очень важный момент.

Пятое – вас могут попытаться убедить в том, что данная тема очень сложна, и вы не сможете понять суть вещей, разобраться в ситуации. Не поддавайтесь, - вам хватит ума во всем разобраться. Если пояснения специалиста не прибавляют вам понимания, значит, он либо специально водит вас за нос, либо не является специалистом.

При проведении расследований всегда придерживайтесь следующих правил:

1. Не пытайтесь додумывать: «Ну, наверное, это потому, что…». Руководитель не должен думать, что ЗНАЕТ, если не провел тщательное расследование.

2. Не пытайте оправдывать подчиненных: «Ну, наверное, он просто забыл об этом сказать. А может просто посчитал… бла бла бла… » Подчиненные прекрасно умеют оправдываться. Зачем им помогать?

3. Никогда не злитесь. Относитесь к расследованию, как к игре. Представьте, что вы - детектив.

4. Всегда будьте предельно вежливым.

5. Не бойтесь показаться глупым или некомпетентным. Не стесняйтесь спрашивать и переспрашивать.

6. Никогда не принимайте ответов и не соглашайтесь с результатами расследования, смысл которых сводится к «С этим ничего не поделаешь». Ответ «Сейчас весь рынок падает» на вопрос «Почему упал доход?» не содержит никакой практической ценности, и ни чем вам не поможет.

7. Ничего не принимайте на веру. Проверяйте. Будьте въедливы.

8. Всегда доводите расследования до конца. Концом расследования можно считать момент, когда у вас появится полное понимание причины ситуации, и уверенность в том, как нужно действовать, чтобы ее исправить.

И последнее. Не думайте, что вы недостаточно компетентны, чтобы проводить расследования. Начинайте, получая опыт и постепенно обучаясь. Вы будете делать это все лучше и лучше. А я в следующих статьях расскажу, как правильно задавать вопросы, какие минусы должны привлекать ваше внимание и что нужно делать, чтобы вам как можно реже приходилось испытывать необходимость в проведении расследований.

Автор статьи: Саид-Галиев Марат